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Der Brexit – ein Negativbeispiel für Projektmanagement

Der Brexit – ein Negativbeispiel für Projektmanagement 25.06.2021 - Der Umgang von Teresa May mit dem Brexit weist auf sehr ungewöhnliche Weise viele Parallelen zu einem schlecht gemanagten Bauprojekt auf – findet Ann Bentley. Auf der Website building.co.uk erklärt sie am Beispiel des Brexit, was schlechtes Projektmanagement anrichten kann. Sie will jedoch nicht mit dem Finger auf jemanden zeigen, sondern aus den Fehlern der britischen Politik lernen. Weiterlesen »
Der Brexit – ein Negativbeispiel für Projektmanagement 25.06.2021 - Der Umgang von Teresa May mit dem Brexit weist auf sehr ungewöhnliche Weise viele Parallelen zu einem schlecht gemanagten Bauprojekt auf – findet Ann Bentley. Auf der Website building.co.uk erklärt sie am Beispiel des Brexit, was schlechtes Projektmanagement anrichten kann. Sie will jedoch nicht mit dem Finger auf jemanden zeigen, sondern aus den Fehlern der britischen Politik lernen. Im Folgenden fassen wir ihre Thesen für Sie zusammen.

 
Das Ergebnis des Brexit?
 
Im Januar 2019 gab es noch Hoffnung, dass der Brexit auf geregelte Weise über die Bühne gehen würde. Damals hat Suzannah Nichol, CEO von Build UK, drei Kolumnisten damit beauftragt, Voraussagen für die Zeit nach dem Brexit zu machen. Diese drei Kolumnisten waren James Watson, Diana Montgomery und Ann Bentley, die Autorin des Artikels auf Building.co.uk. Keiner der drei konnte voraussehen, was letztendlich wirklich geschah, aber James Watson war schon recht nah dran, denn er sagte eine Fristverlängerung voraus, die ja letztendlich eintrat und auch nicht die letzte blieb.
 
 
Parallelen zwischen Politik und PM
 
Stellen wir uns Teresa May als die Projektmanagerin des Brexits vor. Bentley sieht im Brexit die klassischen sieben Fehler des Projektmanagements und die klassischen Phasen des Scheiterns eines Projektes aufgezeigt. Als Projektmanagerin weiß sie genau, dass sie das Projekt definieren, den Umfang bestimmen, ein Budget aufstellen und das Ziel definieren muss. Zudem weiß sie nur zu gut, dass es in ihrem Projekt Konflikte und gegensätzliche Standpunkte geben wird. Die Entscheidung, ein Referendum durchzuführen, war in Bentleys Augen von wildem Enthusiasmus (1) und von kompletter Desillusion (2) getrieben. Es waren die ersten beiden Fehler, die man nicht May anlasten kann, die aber dennoch gemacht wurden und in vielen Bauprojekten ebenfalls gemacht werden. Dann folgte die Wahl 2017, aus der Verwirrung (3), eine regelrechte Panik (4) und die Suche nach einem Schuldigen (5) resultierten. Anschließend folgte die Bestrafung von Unschuldigen (6) und die Beförderung all derer, die nichts mit dem Ursprungsprojekt zu tun hatten (7). Am Ende hatte Großbritannien einen neuen Premierminister.
 
 
Bekannte PM Fehler
 
Ann Bentley vergleicht Jeremy Corbyn, der einfach aufsteht und die parteiübergreifenden Beratungen verlässt, mit einem Bauunternehmer, der lieber komplett die Baustelle verlässt, als sich bereitzuerklären, zum Wohle des Gesamtprojektes einmal von seiner gewohnten Arbeitsweise einen Deut abzurücken. Der Brexit, welche Folgen er auch immer letztlich haben wird, hat den Glauben der Briten in die politische Führung Großbritanniens nachhaltig erschüttert. Vielleicht können wir alle aber aus diesen Fehlern lernen. Für Ann Bentley ist der Brexit damit ein Musterbeispiel eines Worst Practice in der Industrie. Die britische Industrie hat in den vergangenen Jahren viele tiefgreifende Veränderungen gemeistert und vielleicht wird der Brexit ihr zu einer nächsten Revolution verhelfen.
 
 
Konsequenzen und Ziele
 
Ann Bentley betont, dass Projekte, Programme und auch Premierminister so lange scheitern werden, bis sie schließlich die Konsequenzen ihres Handelns vollkommen verstehen und den Wert dessen, was am Ende herauskommt, für diejenigen einzuschätzen wissen, die dafür bezahlen. Teresa May wusste, dass sie diese Konsequenzen definieren, messen, einschätzen und unter ihnen Prioritäten setzen musste. Das war ihre große Herausforderung. Ann Bentley hat in der Bauindustrie schon verschiedene Aufgaben übernommen. Die Zulieferketten und die Vertragsgestaltung sind kritisch für den Erfolg eines Projektes. Entscheidungen in dieser Richtung können nur dann und erst dann getroffen werden, wenn der Kunde eine vollständige Übersicht über alle seine Optionen hat. Das war beim Brexit definitiv nicht der Fall. Werteentscheidungen fallen in zwei Kategorien: Auf der einen Seite gibt es die Entscheidungen, die nicht nachverhandelbar sind. Dazu zählen Verträge, Budgetlimits und teils auch die Auswahl von Vertragspartnern, die in der Lage sind, die jeweiligen Aufgaben zu erfüllen. Hier muss sich der Kunde weise entscheiden und der Projektmanager sollte ihm beratend zur Seite stehen. Auf der anderen Seite stehen die verhandelbaren Güter. Dazu zählen zum Beispiel die Funktionalität, die Endnutzerzufriedenheit, soziale Werte, Umwelteinfluss, Lebenszykluskosten und so weiter. Diese und andere Variablen sind dehnbar und können im Laufe eines Projektes neu definiert werden.
 
 
Essenziell: Gemeinsame Ziele und Werte
 
Ann Bentley sagt, dass May an dieser Stelle den größten Fehler begangen hat. Statt im Parlament und in ganz Großbritannien einen Konsens zu suchen und gemeinsam festzulegen, was man sich eigentlich vom Brexit verspricht und was demnach nicht verhandelbar ist, hat sie versucht, einige (wenn auch zugegebenermaßen wichtige) Stakeholder zufriedenzustellen. Es fing schon damit an, dass es in ganz Großbritannien keine zwei Personen gab, die sich unter dem Ergebnis des Brexit dasselbe vorgestellt haben. Beim Brexit wie auch in der Baubranche ist es oft unmöglich, verschiedene Werte, Ziele und Wünsche miteinander zu vergleichen und gegeneinander abzuwägen, weil sie so unterschiedlich geartet sind. Oft endet dies in der Baubranche damit, dass der Projektmanager versucht, allen Ansprüchen gleichzeitig wenigstens minimal zu genügen, aber niemanden wirklich (zu) glücklich zu machen. Dazu kommt, dass diese Notlösung am Ende meist auf Dauer gesehen die teuerste ist (Unterhaltskosten). Hoffentlich ist das kein schlechtes Omen für die Beziehungen von Großbritannien zur EU in der Zukunft.
 
 
Ein möglicher Verbesserungsansatz
 
Ann Bentley zieht aus all dem Chaos ihre Schlüsse. Sie wirbt dafür, zehn bis 15 der verhandelbaren Kriterien zu Beginn des Projektes aufzustellen und einen Plan zu erstellen, wie diese regelmäßig gemessen werden können und sollen. Dazu sind gute Datengrundlagen und ein wenig „Out-of-the-Box-Denken“ nötig. Bei der Datenerhebung kann der Kunde oft mehr liefern, als er sich vorstellen kann, zum Beispiel von vorangegangenen Projekten. Bentley hat die Erfahrung gemacht, dass das ganze Projektteam näher zusammenrückt und besser zusammenarbeitet, wenn gemeinsame Werte am Anfang gemeinsam festgelegt werden. So können auch Kunden besser zufrieden gestellt und Kosten eingespart werden.

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