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Mut zur radikalen Vereinfachung in IT-Projekten

Mut zur radikalen Vereinfachung in IT-Projekten 09.07.2018 - Im "Der Bank Blog" schreibt Ulrich Rieckert über Lösungen für IT-Großprojekte und über die Herausforderung, von Anfang bis Ende den Überblick zu behalten. Sein Slogan lautet: Fehler einfach vergessen. Was steckt hinter diesem Ansatz? Rieckert will Projekte von einer bestimmten Größe auf radikale Weise vereinfachen, so dass es möglich bleibt auch bei Riesenprojekten stets den Überblick zu behalten. In der IT kommt es nicht selten vor, dass ein Großprojekt mit bis zu 20.000 Projekttagen geplant wird. Solche Entwicklungsprojekte müssen umfassend betrachtet werden. Weiterlesen »
Mut zur radikalen Vereinfachung in IT-Projekten 09.07.2018 - Im "Der Bank Blog" schreibt Ulrich Rieckert über Lösungen für IT-Großprojekte und über die Herausforderung, von Anfang bis Ende den Überblick zu behalten. Sein Slogan lautet: Fehler einfach vergessen. Was steckt hinter diesem Ansatz? Rieckert will Projekte von einer bestimmten Größe auf radikale Weise vereinfachen, so dass es möglich bleibt auch bei Riesenprojekten stets den Überblick zu behalten. 


Herausforderungen in großen Projekten der IT

In der IT kommt es nicht selten vor, dass ein Großprojekt mit bis zu 20.000 Projekttagen geplant wird. Solche Entwicklungsprojekte müssen umfassend betrachtet werden. Es geht darum, im richtigen Moment die Aufwände zu verringern, Risiken einzudämmen und die vorhandenen Ressourcen gezielt einzusetzen. Der Manager muss dafür sorgen, dass Alarmsignale erkannt und nicht einfach übersehen werden. Rieckert zeigt in seinem Artikel auf, welche Fehler in großen Entwicklungsprojekten in der IT häufig auftreten und gibt Tipps zum Umgang damit. 


IT-Projekte und ihre Begleitumstände 

Rieckert nennt als Beispiel umfangreiche und komplexe Front-Office oder Middle-Office Systeme, wie sie bspw. in Finanzsystemen, die seit 15 Jahren oder länger in Betrieb sind, üblich sind. Für diese Systeme fordern neue Gesetze nun zunehmend Auflagen, welche umfangreiche Veränderungen an der Technik erfordern. Die Kunden erwarten in diesem Zusammenhang, dass Kosteneinsparungen in Höhe von Hunderttausenden oder gar Millionen durch die Verbesserungen von Prozessen möglich gemacht werden. Diese Kosteneinsparungen sollen nach Möglichkeit schon in der nächsten Abschreibungsperiode sichtbar und spürbar sein. Natürlich wird auch erwartet, dass die Vorgaben der neuen Gesetzeslage eingehalten werden und in leichter und verständlicher Weise in den Kundendatenbanken, im Reporting, in den Geschäftsabschlüssen und den Angeboten eingearbeitet werden und umsetzbar sind. Moderne Prinzipien wie agiles Projektmanagement und der Einsatz von bimodaler IT sollen ebenfalls im Zuge der Veränderungen eingebunden werden, um weitere Einsparungen zu ermöglichen. Gleichzeitig definieren interne Auftraggeber weitere Ziele noch während der Umsetzungsphase. Mehrere Fachbereiche äußern ihre Wünsche und haben Verbesserungsvorschläge, die ihre jeweiligen Prozesse vereinfachen und die Datenverarbeitung schneller machen sollen. Diese Wünsche der einzelnen Bereiche sind nicht immer miteinander vereinbar. Eine weitere Rahmenbedingung für das Projektmanagement ist das Budget, welches bei Großprojekten oft mehrere Millionen umfasst, von mehreren Auftraggebern gesteuert wird und viel Koordination erfordert. Oft kommen noch ausgelagerte Testbereiche dazu. Mit jedem neuen Wunsch und jeder neuen Idee steigt der Zeitdruck im Projekt an. 


Das Projekt im Auge behalten

In einer Project Charter werden alle Ziele und Vorgaben im Auge behalten. Teilprojekte werden definiert und abgekoppelt sowie später wieder integriert. Reporting-Wege werden definiert und eingehalten. Meist wird ein Tool für die Projektplanung vorgesehen und angewendet, welches auch die Entscheidungswege und -zeitpunkte verwaltet. Es gibt zahllose Methoden und Mittel, um ein solches Riesenprojekt zu pflegen und zu verwalten. Teilprojektleiter, Fachkräfte und Juristen erfüllen ihre jeweiligen Aufgaben im Projekt und dennoch ist es oft für den Projektmanager schwierig, den Überblick zu behalten. Bei Projekten, die drei bis fünf Jahre dauern, passiert es unweigerlich, dass Fehlentscheidungen getroffen werden. Rieckert nennt als Beispiel den Fall, dass die Reihenfolge der Teilprojekte sich im Nachhinein als nicht ideal erweist. Dies kommt oft vor, wenn die vermeintlich leicht überblickbaren Teilprojekte vorgezogen werden. Weitere häufige Fehler sind die Unterbesetzung von komplexen Teilprojekten oder die Tatsache, dass für das Erstellen von Fachanforderungen zu viele Iterationen notwendig werden. Auch geschieht es immer wieder, dass bei der Umsetzung Ungenauigkeiten in den Fachkonzepten entdeckt werden, dass zahllose Rückfragen entstehen und IT-Konzepte wieder und wieder angepasst werden müssen. Dies alles ist kein Weltuntergang, kann aber vor allem bei Großprojekten viel Zeit kosten. Oftmals ist es schwierig, einzelne Fachbereiche um flexiblere Vorgaben zu bitten. Nicht selten findet der Projektmanager auf halbem Wege heraus, dass die geplante Parallelbearbeitung von Teilprojekten so nicht umsetzbar ist. Die Neigung von Fachleuten, sich auf bestimmte Details zu konzentrieren, kann zu Verzögerungen führen. Doch auch für den Transfer von Know-how, das zur Entwicklung von Konzepten nötig ist, benötigt Zeit. Testfälle werden missverständlich beschrieben oder Testergebnisse fallen unerwartet aus. Laufende Fehler werden zu spät erkannt und zugeordnet, so dass sie nicht an der richtigen Stelle bearbeitet werden können. Der Fokus liegt stets auf den großen Problemen. In diesem Umfeld sinkt die Bereitschaft der Fachbereiche, die anvisierte Lösung zu akzeptieren. Das kann zu einem enormen Problem werden. 


Problemen entgegen steuern

Der Projektmanager hat die enorme Aufgabe, dem Risiko der Inakzeptanz entgegen zu steuern. Als Alarmsignal sollte der Manager eine drei- bis vierstellige Anzahl an "Defects" sehen. Wenn diese immer undurchschaubarer werden empfiehlt Rieckert den radikalen Ansatz, nämlich ein Drittel der entdeckten Fehler zu streichen und möglichst zu "vergessen". Dabei sollte dieses Drittel die Fehler umfassen, die als leicht eingestuft wurden und die für die Entwicklung des Gesamtsystems wahrscheinlich nicht relevant sind. Rieckert nennt als Beispiele für solche vernachlässigbaren Fehler Testdaten-Phänomene, leichte Bedienungsfehler, die Missverständnisse hervorrufen, das Fehlen eines stabilen Testbestands und fehlerhafte Testdaten. Mit dem Ausschluss dieser Fehler und der Konzentration der Ressourcen auf die verbleibenden Fehler kann ein Großprojekt laut Rieckert dennoch zu einem zufriedenstellenden Ergebnis im vorgegebenen Zeitrahmen geführt werden.

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